前言：二十年不短，二十年對于一個具有2300多年歷史城市的發(fā)展只是記憶中的一個片段，而對于“城發(fā)”卻是從出生到成長的一段重要歷程。在這個過程中，成長的酸甜苦辣深深的烙在了“城發(fā)”人的腦海。
二十年不長，二十年中呼和浩特市委、市政府大手筆建設城市、發(fā)展城市中，使“城發(fā)”迅速成長，成為以供熱為主其他產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的集團化企業(yè)，也見證了呼和浩特市的供熱基礎(chǔ)設施發(fā)生了巨大的變化。
二十年后的今天，對于“城發(fā)”來說，是一個值得駐足回首的時刻。
回望20年，城發(fā)經(jīng)歷了三級跳。2000—2010年,平臺發(fā)展的擴張時期；2011——2014年,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大調(diào)整；2015----2020年，轉(zhuǎn)型發(fā)展期
城發(fā)的一級跳
從90年代起，一些城市政府提出了“經(jīng)營城市”的理念，“城市運營商——城投公司”便運用而生了?！俺鞘羞\營商”的崛起，使當時的中國進入了城市經(jīng)營時代，“經(jīng)營城市”已成為推進城市化進程的有效手段。
呼和浩特市市委、市政府的領(lǐng)導也一直在思考這樣的問題：“呼和浩特市到底走什么樣的城市發(fā)展道路，我們的城市建設為什么不能有像其它城市這樣全新的機制”。為此，市委、市政府領(lǐng)導以及市建設部門相關(guān)負責人先后奔赴上海、南京等地，進行考察、學習。他們認識到，搞建設，首先要換腦，讓“經(jīng)營城市”的理念，植根于建設者的思想上，不僅觀念要跟上，還要超前。
經(jīng)過兩年的醞釀，市委、市政府于2000年成立了呼和浩特市城發(fā)投資經(jīng)營有限責任公司。 呼和浩特吹響了“經(jīng)營城市”的號角，在呼和浩特市委、市政府的領(lǐng)導下，十幾年來，城發(fā)開始了一系列卓有成效的實踐，為城市發(fā)展帶來了一場深刻的革命。
提起“經(jīng)營城市”，時任城發(fā)副董事長邸明德記憶猶新，“1999年，市政府提出“經(jīng)營城市”理念后，擬成立城投公司，并將重任交給了市建設局，由市建設局牽頭組建，當時籌備處就臨時設在建設局。”
從此建設局抽調(diào)一部分人開始踏上了籌備成立城發(fā)之路。他們腦海里裝著城發(fā)的雛形,拎著公文包，就開啟了在自治區(qū)、市兩級政府、相關(guān)部門講故事的經(jīng)歷。2000年10月，剛剛上任的副市長王剛就帶隊南下上海、南京取經(jīng)。
當時有人開玩笑說，“幾個人、一個公文包、一個組建呼市市政基礎(chǔ)設施經(jīng)營公司的實施方案，開啟了組建城發(fā)之路?！?/p>
2000年12月8日，呼市城發(fā)市政基礎(chǔ)設施投資經(jīng)營有公司正式成立。公司為國有獨資公司，隸屬于市政府，2002年1月30日，變更為呼市城發(fā)投資經(jīng)營有限責任公司（簡稱城發(fā)）。來自四面八方的人，開始走馬上任，大刀闊斧地進行一系列卓有成效的改革創(chuàng)新實踐。
城發(fā)班子成員說：“城發(fā)這個領(lǐng)導班子都來自不同的崗位，市委、市政府給了我們這樣的舞臺，讓我們盡情施展，第一次真正和‘經(jīng)營城市’的理念進行碰撞。因此 經(jīng)營城市首先要經(jīng)營人的觀念，觀念要超前”。
“建設一座城市，就是經(jīng)營一個品牌。這個品牌有個價值量化標準，就是綜合競爭力，其中包括外在的魅力”。從起步， 城發(fā)決策層的觀念就站在了制高點上，
觀念決定出路，城發(fā)開始了小步快跑的一級跳。
2001年從集中供熱二期工程起步，開始了大刀闊斧的城市建設。城發(fā)成立時間短，經(jīng)營城市又是一種全新的運作模式，他們不僅要借鑒其它城市的經(jīng)驗，同時要考慮首府的情況，城發(fā)是摸著石頭過河，為此，城發(fā)上至領(lǐng)導班子下至所有員工，開啟了快節(jié)奏的工作效率，每天工作幾乎十幾個小時，沒有星期天，沒有節(jié)假日。
城發(fā)的第一個十年正是在“十五”、“十一五”時期，十年城發(fā)實施了道路、供熱、天然氣、垃圾場、弱電管網(wǎng)等基礎(chǔ)設施建設，完成投資60億多元。第一個十年間，籌措城建資金73.7億元；為拓展城市空間修路建橋60條，道路長度105公里；引入日供氣1.3億立方米的長呼天然氣項目；建成供熱能力3000萬平方米的集中供熱項目；建成日處理垃圾1500噸的兩個無害化垃圾處理廠；敷設城市弱電管網(wǎng)355公里；建設城發(fā)大廈；參與徐家沙梁城中村改造、北垣吧街、工人文化宮等的建設。
十年，城發(fā)創(chuàng)建了一個城市建設運營平臺；承擔了以融資、基礎(chǔ)設施建設運營為己任的兩項職能；肩挑了體現(xiàn)社會和諧、溫暖民生生活、助力城市發(fā)展的三種責任。
城發(fā)在“經(jīng)營城市”的實踐中，也逐步探索出了一個獨特的“城發(fā)模式”：經(jīng)營無形資產(chǎn)、集中打捆建設弱電管網(wǎng)、道路建設與土地捆綁運作、道路建設與區(qū)域改造結(jié)合、供熱設施市場化運作、推行供熱售后服務。
第一個十年城發(fā)已經(jīng)成為呼市綜合經(jīng)濟實力、融資能力較強的大型企業(yè)，資產(chǎn)總額達到59億元，下屬兩個全資子公司、兩個控股公司、12個參股公司，員工達到1299人。
城發(fā)的二級跳
城發(fā)的第一個十年是快速擴張的階段。城發(fā)決策層認為，“城發(fā)過去的十年，顯示發(fā)展過快、膨脹過大，雖然沒有‘做爛’，但沒有做強?！?/p>
“十二五”呼和浩特提出了以科學發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，以富民強市為著眼點，深入實施“一核雙圈一體化”戰(zhàn)略，加強生態(tài)基礎(chǔ)設施建設，著力打造一流首府城市。
呼和浩特開啟了一個新的大發(fā)展、大建設、大變化的歷史階段，為此，城發(fā)也開始了快跑到跨越的二級跳。
“十二五”期間，除了進行實施道路、供熱、垃圾場、天然氣、弱電管網(wǎng)等基礎(chǔ)設施建設外，城發(fā)從2011年開始涉足土地整理，公租房、房地產(chǎn)、物流、智能交通系統(tǒng)、長途汽車站、運動中心等項目建設，老舊工業(yè)區(qū)改造等新的建設領(lǐng)域。自此，城發(fā)開啟了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新調(diào)整。
2011年，城發(fā)提出了“一個中心、八個基本點，即一個服務中心，融資、東客站交通樞紐綜合功能區(qū)土地整理開發(fā)及基礎(chǔ)設施建設、公租房建設運營、集中供熱項目建設、天然氣復線項目投資、現(xiàn)代物流園區(qū)建設運營、垃圾場綜合處理廠建設、經(jīng)營性項目拓展等八個基本點。
“十二五”期間，城發(fā)投資260多億元實施東客站交通樞紐綜合功能區(qū)土地整理及基礎(chǔ)設施建設、公租房建設項目、集中供熱項目、天然氣復線項目、現(xiàn)代物流園區(qū)建設運營項目、垃圾場綜合處理廠，呼市智能交通管理和視頻監(jiān)控系統(tǒng)項目、長途客運汽車樞紐中心項目、內(nèi)蒙古少數(shù)民族群眾文化體育運動中心項目、呼和浩特市老舊工業(yè)區(qū)改造項目。
2011年12月31日，時任市委書記那順孟和聽取城發(fā)匯報后說，“政府干不了的，那么誰干？市場辦不了的，那么誰辦？是城投公司干。城發(fā)建設的十三個項目中也有類似的項目。市場干不了，就是城發(fā)。城發(fā)就是為政府辦“兜底”的項目，這個‘兜底’是帶引號的，不是‘爛七八糟’的，說是計劃不是計劃，說是市場不是市場，誰來干？就是城發(fā)，城發(fā)做好了就是替政府排憂解難?！薄皼]聽城發(fā)匯報前，以為城發(fā)負債累累?？偟膩碇v，城發(fā)運轉(zhuǎn)的還是不錯的，負債率不高，資產(chǎn)是實的，融資能力較強。好多城投公司資產(chǎn)都是虛的，融完資，實在還不了，由財政償還。城發(fā)是充滿希望和生機的?！?/p>
2011年是城發(fā)發(fā)展的一個新轉(zhuǎn)折點，重新調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。城發(fā)決策層提出：以土地資源整理為主的區(qū)域開發(fā)，土地整理開發(fā)是核心產(chǎn)業(yè)；以公租房建設為重點產(chǎn)業(yè)，以延伸發(fā)展壯大房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)；以基礎(chǔ)設施建設為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)；以及延伸的供熱設計、施工、生產(chǎn)熱表和建材等經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)。非核心、但也是城發(fā)重要的產(chǎn)業(yè)，多元化的發(fā)展，提升公司產(chǎn)業(yè)支撐能力。
城發(fā)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整了，項目運作模式也進行了創(chuàng)新。長途客運汽車樞紐中心、公租房等一些項目的建設模式為土地由公司摘牌，土地出讓金上繳后，政府作為對項目投入由財政補貼返還公司。土地整理是土地全部由公司代政府征用，并建設基礎(chǔ)設施，土地出讓收入作為政府投入補貼公司，用于后續(xù)征地和基礎(chǔ)設施建設。一些公益性項目如智能交通模式則是公司投資，政府租用，在實現(xiàn)社會效益的同時自求收支平衡。
2012年，財預463號文件規(guī)定：公益性資產(chǎn)不得注入，并嚴限土地資產(chǎn)注入；不得授權(quán)融資平臺承擔土地儲備職能和進行土地儲備融資等。
受政策影響，城發(fā)再次調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，退出土地整理。決策層提出：首先“抓住基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)”，城發(fā)最多、最大的投資就是基礎(chǔ)設施建設，要利用基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的資源優(yōu)勢，進行經(jīng)營、開發(fā)、利用，進一步延伸到設計、施工、生產(chǎn)熱表和建材等經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)，提升自身“造血”功能。其次“發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)”，提升公司產(chǎn)業(yè)支撐能力。以公租房、老舊工業(yè)區(qū)和城中村改造項目為契機，發(fā)展壯大公司的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，同時延伸物業(yè)服務；發(fā)展政府授權(quán)公司建設、運營的長途汽車站、物流貨場等產(chǎn)業(yè)，進一步提升公司產(chǎn)業(yè)支撐能力。
從2011年開始，城發(fā)一年承擔的建設任務相當于過去十年的任務。截止到2014年，4年通過銀行貸款、爭取國債、發(fā)售信托資金、引進外資、吸引民間資金參與城市建設等形式，籌措城建資金158.3億元；完成投資近100億元。
從2013年開始城發(fā)的政府性債務進入還款高峰期，是非常艱難的幾年，但“十二五”期間，也是城發(fā)另一個新的大發(fā)展、大建設、大變化的歷史階段，在基礎(chǔ)設施領(lǐng)域取得了新進展，在城市需求的新領(lǐng)域也取得了新突破，在服務水平上取得了新成效。
2014年度資產(chǎn)總額達到167.4億元，下屬七個控股公司、13個參股公司。
城發(fā)的三級跳
2014年，國發(fā)43號文的出臺，開啟了全國城投公司命運轉(zhuǎn)折點。融資平臺轉(zhuǎn)型怎么轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)什么樣，全國城投公司開始了摸索。
2015年城發(fā)決策層提出了圍繞“剝離債務、轉(zhuǎn)型發(fā)展、尋求突破、規(guī)范管理、提升服務、走向市場”的總體發(fā)展思路。2016年城發(fā)正式開啟轉(zhuǎn)型的三級跳。
“轉(zhuǎn)型，要回望來時的路，再抬頭看天、心中才有路”城發(fā)決策層意識到。
城發(fā)20年，經(jīng)歷了“十五”、 “十一五”、“十二五”、“十三五”四個五年的發(fā)展期。
“十三五”是全面深化國企改革的關(guān)鍵時期，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新將成為政府投融資平臺類企業(yè)改革發(fā)展的必然趨勢，為此，城發(fā)在正確判斷“形”和準確把握“勢”的基礎(chǔ)上，確立了“集團化改革，回歸供熱主業(yè)，拓展供熱+延伸產(chǎn)業(yè)鏈”思路。其中供熱板塊要以 “以熱電聯(lián)產(chǎn)和清潔燃煤為主，其他新興清潔能源為輔，多熱源互補的供熱格局”為指導思想，在現(xiàn)有呼倫路以東供熱區(qū)塊的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)向東北發(fā)展、南北連通。
城發(fā)決策層的目標是，“城發(fā)供熱板塊未來的發(fā)展，清潔供熱能力要達到80%以上，城發(fā)區(qū)域乃至市區(qū)供熱管網(wǎng)要形成一張網(wǎng)，供熱服務要不斷創(chuàng)新提升附加值；拓展房地產(chǎn)項目，要以期與市場良性互動，提升產(chǎn)業(yè)價值；其他產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展；公司實現(xiàn)集團化發(fā)展?！?/p>
“十三五”期間，城發(fā)的發(fā)展開啟了從跨越到轉(zhuǎn)型發(fā)展的三級跳，邁進一個新的階段。清潔供熱能力達到53%以上、三個區(qū)域熱網(wǎng)實現(xiàn)互聯(lián)互通、供熱資源整合開始起步、供熱服務實現(xiàn)兩次升級；房地產(chǎn)項目建設有新的推進、公司集團化改革逐步開展。
“十三五”城發(fā)的變化，也成為投融資平臺職能向?qū)嶓w支柱產(chǎn)業(yè)建設轉(zhuǎn)型的典范。
“十三五”期間，擴建橋靠、三合村兩個熱源廠，新建金橋調(diào)峰熱源廠、京能至呼市長輸供熱工程，實施三合村熱源廠200T超低排放燃煤鍋爐等量替換工程，及18臺燃煤鍋爐環(huán)保提標改造項目、20個村（社區(qū)）燃煤散燒并網(wǎng)綜合治理工程，完成投資36.9億元，供熱能力比“十二五”末增加2300萬平方米，達到6320萬平方米，其中清潔供熱能力達到53%以上。
供熱管網(wǎng)實現(xiàn)長輸熱源與辛家營、金橋、橋靠區(qū)域的聯(lián)通，現(xiàn)有辛家營燃煤熱源、橋靠大型燃煤部分熱源成為調(diào)峰備用熱源。長輸供熱實現(xiàn)三次成功并網(wǎng)，特別是第三次并網(wǎng)是在三網(wǎng)運行的狀態(tài)下，開創(chuàng)了自治區(qū)最遠距離輸送熱源、并在運行期間并網(wǎng)的先河。
通過劃轉(zhuǎn)、收購、入股及其他方式，對區(qū)域內(nèi)的供熱企業(yè)進行整合。2020年對11家燃煤供熱企業(yè)陸續(xù)開展審計評估工作。 并正式與首家供熱企業(yè)凱德成熱力公司簽訂資產(chǎn)收購協(xié)議，為呼和浩特市推進供熱運營機制改革提供先例。
城發(fā)推出進小區(qū)、訪用戶、聽意見、解難題的“訪民問暖——零距離服務”的活動，使城發(fā)的服務之路，不斷升級，從開門迎客服務、到電話上門服務、再到主動推門服務的發(fā)展。2020年城發(fā)再次創(chuàng)新服務模式，推行“集團公司—集團公司客服部—供熱分公司摸排小組—網(wǎng)格化責任區(qū)—供熱客服管家”五級管理模式；建立“三位一體”的聯(lián)動機制，即服務網(wǎng)格、集團公司服務指揮中心和服務熱線“三位一體”的聯(lián)動機制。客服管家是在“訪民問暖”的基礎(chǔ)上，建立了“一對一，點對點”“一個客服管家捆綁一名檢修技術(shù)人員”的服務模式?！笆濉逼陂g，城發(fā)供熱服務實現(xiàn)兩次升級。
城發(fā)實施集團化改革，以推動企業(yè)內(nèi)部管理改革，建立適應市場競爭和企業(yè)發(fā)展的管理模式和管理機制。 現(xiàn)供熱板塊組織結(jié)構(gòu)的“兩轉(zhuǎn)三集四化五大”。其中公司發(fā)展方式、集中供熱方式兩轉(zhuǎn)實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，即人力資源、財務、物資三集實現(xiàn)集約化管理。
“十三五”期間，城發(fā)投資9.46億元全力打造了內(nèi)蒙古少數(shù)民族群眾文化體育運動中心項目，使其成為民族運動與國際賽馬相結(jié)合，融體育競技、民族演藝、草原觀光、休閑娛樂多位一體的綜合場館。投資1.7億元建設4.6萬平方米的集精裝公寓、沿街商鋪、品牌酒店于一體的城發(fā)金牛座。
20年，城發(fā)經(jīng)歷了“三級跳”，在“三級跳”以后，城發(fā)站在了“十四五”的新起點上，將開啟新的起跑之路。
“不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一域”。城發(fā)決策層對城發(fā)未來的發(fā)展充滿信心，目標是，“要以‘站在未來看現(xiàn)在、站在行業(yè)看企業(yè)’的視角，提前研判未來發(fā)展新趨勢、分析新挑戰(zhàn)、尋找新機遇，打造新動能和布局新戰(zhàn)略?！?/p>
未來，城發(fā)的主業(yè)供熱板塊將實現(xiàn)總熱源能力達到近15000萬平方米，清潔熱源能力達到80%以上；整合供熱資源，實現(xiàn)全市供熱“一張網(wǎng)”；供熱運行實現(xiàn)智慧化。
